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Le travail stratégique est négligé dans bon nombre de PME. Si ce constat est préoccupant, il ne constitue généralement pas une surprise pour les entrepreneurs. En effet, ils sont tout à fait conscients qu’ils sont censés planifier l’avenir de leur société. Cette omission est pourtant dans la nature des choses: dans les petites et moyennes entreprises, les entrepreneurs sont fortement impliqués dans les affaires courantes, si bien qu’ils n’ont simplement pas le temps de se consacrer à la stratégie.

Bon nombre d’entrepreneurs en éprouvent certes de la culpabilité, mais ils ont appris à s’accommoder du fait qu’ils négligent la planification stratégique de leur PME.
Or, la mauvaise conscience n’est qu’un piètre substitut au travail stratégique. L’ambition grandiloquente de frapper un grand coup en développant un plan directeur magistral est également contre-productive. Par ailleurs, les PME sont sans cesse confrontées – même dans les opérations courantes – à des questions qui ont des conséquences stratégiques, comme en témoigne l’exemple suivant, tiré de notre activité quotidienne de conseil.

Récemment, le propriétaire d’une fromagerie spécialisée nous a dit qu’il était désormais obligé de rechercher de l’électricité à un prix abordable sur le marché libre, ce qui lui prend environ une heure par jour. En dépit de cette démarche, il dépense environ cinq fois plus par kW qu’en avril 2022 et n’est plus en mesure de couvrir ses frais. Son plan d’investissement stratégique prévoyait le remplacement de trois anciennes cuves par cinq nouveaux modèles nettement plus éco-énergétiques. Son capital d’investissement, il en a désormais besoin pour payer sa facture d’électricité.

Des phases de consolidation existent dans chaque secteur et leur impact varie en fonction du secteur. Elles sont provoquées notamment par les cycles conjoncturels et de marché ainsi que par les développements de nature technologique, réglementaire, géopolitique ou démographique. Si les causes peuvent varier radicalement, les conséquences sont similaires et semblent souvent suivre un seul et même scénario: trop d’acteurs, surcapacités, marges insuffisantes et investissements ajournés. On en arrive aux premiers rachats de sociétés, dus en partie au report des réflexions en matière de succession.

Il s’ensuit une réaction en chaîne avec des rachats, des faillites et des cessations d’activité. In fine, il ne reste souvent plus que quelques grandes sociétés ainsi que des spécialistes et des fournisseurs de niche. L’assainissement des structures permet de résoudre le blocage de l’innovation, les technologies de nouvelle génération augmentent la productivité – mais pas la demande. Les surcapacités donnent lieu à une guerre des prix, les marges s’érodent. Après un certain temps, la poussière retombe et le marché trouve une nouvelle stabilité.

Lors de telles phases de consolidation, vous ne disposez que de trois options d’action:

Supposons que vous passez régulièrement en revue les brevets nouvellement délivrés afin de rester au fait des innovations technologiques. Vous vous intéressez moins aux développements de procédés existants qu’aux innovations disruptives, à savoir aux inventions fondamentalement inédites qui peuvent potentiellement bouleverser votre secteur ou l’industrie dans son ensemble.

À titre d’exemples, citons les révolutions technologiques qu’ont été le CD, les LED, les appareils photo numériques, le laser, les smartphones ou encore le transistor, sans lequel l’ordinateur n’existerait pas sous sa forme actuelle. Ce faisant, vous tombez sur un brevet pour un procédé potentiellement révolutionnaire. Bien qu’il provienne de la technologie médicale, il convient également à l’industrie des machines et entraînerait une redistribution des cartes dans votre branche. Vous souhaitez saisir cette opportunité et prenez contact avec l’inventeur, une grande société coréenne. En vue de votre premier rendez-vous, vous élaborez trois options d’action:

Supposons que votre PME œuvre dans un secteur à forte intensité énergétique. Vous vous attendez à ce que le législateur édicte des directives destinées à accélérer l’abandon des combustibles fossiles. Vos coûts énergétiques seraient alors multipliés par cinq et vous ne pourriez plus produire en couvrant vos frais. Dans le cadre d’un dialogue stratégique, nous développons conjointement avec vous trois options d’action pour le cas où le législateur interviendrait effectivement:

Dans le cadre d’un état des lieux, nous ne nous livrons pas à un monologue et ne vous présentons pas non plus la seule solution adéquate. Au contraire, nous posons des questions et approfondissons le sujet jusqu’à ce que nous comprenions votre situation et vos perspectives. Étant donné que nous considérons votre entreprise et ses défis sous des angles différents des vôtres – vous, de l’intérieur, et nous, de l’extérieur –, la solution découle souvent de vos réponses à nos questions.

Pour nous, le but du dialogue stratégique n’est pas de développer une stratégie d’entreprise complète. Nous suivons une approche beaucoup plus pragmatique: nous tourner ensemble vers l’avenir, anticiper les évolutions possibles et développer des options d’action stratégiques. En notre qualité de banquiers, nous nous intéressons aussi aux conséquences financières et aux possibilités de financement, de sorte à vous permettre d’évaluer également la faisabilité économique de vos options d’action.

Procéder à un état des lieux permet toujours d’élargir son horizon; nous encadrons des PME issues des secteurs les plus divers. Souvent, elles sont confrontées à des défis similaires, mais les relèvent par une autre approche. De telles impulsions, issues d’autres branches, peuvent parfois déboucher sur des solutions à la fois fonctionnelles et innovantes.